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Maximiliano González, Costa Cruceros para Latinoamérica: “Nuestra marca tiene mucha historia y un componente emocional”

¿Hay una relación entre la solidez de una marca y la crisis? ¿Ha cambiado el modo en que los viajeros compran sus cruceros?, estos son apenas dos interrogantes de los que abordamos en este diálogo con Maximiliano González, responsable comercial de la italianísima línea de cruceros para la región.

En diálogo con AV Latam, Maximiliano González, director comercial de Costa Cruceros para Latinoamérica, habla de la situación por la que atraviesa el mercado y por las diferentes realidades que se verifican en el segmento de cruceros.

 

–¿Cuál es el principal desafío, el más básico?

–Nosotros apostamos a llenar las naves, sobre todo las asignadas a nosotros, las que hacen puerto en Argentina y Brasil. Hablamos de productos que en general no se venden mucho en Europa, sino que se  comercializan fundamentalmente en la región, para viajeros de la región.

En 2018, más allá de vaivenes, la curva de ventas se retrasó, con mucha demanda de último minuto. En realidad, el comportamiento de la demanda cambió en los últimos años, nosotros supimos tener advance booking, solíamos comenzar a vender en marzo cruceros del año posterior. Pero todo se ha modificado muchísimo, han aparecido jugando fuertemente las promociones, las iniciativas como los “hot sale” o los “cyber mondays”.

 

–¿Cómo es el panorama hoy en término de ventas en la región?

–Hoy por hoy Brasil está bien posicionado, pero diversos países latinoamericanos vienen muy bien a lo largo del tiempo, como Chile o Perú. Pero Argentina y Brasil siguen manteniéndose como un electrocardiograma: bajan y suben. Por eso hablamos de ver la rentabilidad en un plazo más largo de cinco o diez años. Hay una cultura empresarial de ver las cifras year to year, pero la realidad es que para evaluar correctamente mercados como estos hay que ver períodos más largos. De todos modos, los números a veces despistan. Por ejemplo, venimos muy bien en 2019, parejos respecto de 2018, obviamente como hablábamos antes, con menos rentabilidad.

 

–¿Es sencillo explicar las singularidades latinoamericanas a los jefes globales? ¿lo entienden?

–Mi superior directo, que es el country manager para toda Latam, Darío Rustico trabajo en diversos mercados: 7 años en Asia, estuvo un tiempo en India, pasó por Japón, Italia… El mismo afirma que lamentablemente el mundo se está latinoamericanizando, hay una complejidad creciente desde lo socioeconómico también en el Primer Mundo. El entiende en definitiva en estas cuestiones, hace tres años que está en la región. Pero siempre es un ejercicio difícil de explicar.

Y los números a veces despistan. Por ejemplo, nuestros números 2019, venimos muy bien, parejos respecto de 2018, obviamente como hablábamos antes con menos rentabilidad pero la demanda viene acompañando bien.

 

–¿Las crisis solidifican las marcas más tradicionales y mejor posicionadas?

–En las crisis ves que marcas pueden ser más sólidas. Creo que una de las cosas que hacemos bien es hablarle del modo correcto a nuestros pasajeros. Tenemos un nivel de fidelidad, una tasa de repitencia altísima. Hoy por hoy, un 25% de quienes nos compran son repitentes. Y eso es gracias a que diseñamos un producto a medida de quienes nos compran. Nuestra marca tiene mucha historia y un componente emocional muy grande. Cuando voy a hacer mis compras y utilizo la tarjeta corporativa y ven el logo de “Costa Cruceros”, enseguida me hacen un comentario, me relatan una anécdota personal que involucra a un familiar, siempre hay una referencia a lo emotivo y a vacaciones felices. La marca es un tractor y hemos seguido construyéndola y alimentándola.

 

–¿Es un desafío renovarse sin perder los valores que han consolidado a la marca?

–Hace aproximadamente cuatro años comenzamos a investigar fuertemente qué es lo que el pasajero elige, cuando nos elige. Y encontramos diversos puntos: la gente compra Italia, gastronomía, hospitalidad y buen entretenimiento. A partir de allí, comenzamos a profundizar estas cuestiones y surgió el “Italy’s finest” (Lo mejor de Italia) que nos llevó cerrar acuerdos con algunas compañías representativas de lo italiano en el mundo. Por eso hoy la pasta abordo es Barilla, el café es Illy, la muzzarella es la búfala, entre otras cosas. Fuimos customizando el producto para ofrecer Italia en cualquier parte del mundo.

 

–¿Cuáles son los próximos barcos a incorporar?

–Vamos a invertir unos € 6 mil millones en los próximos años. Hemos lanzado el Costa Venezia, en marzo pasado, con capacidad para 5 mil pasajeros. Estamos a punto de presentar el Costa Esmeralda, en octubre, la nave más grande de la flota, con una capacidad de más 6.500 pasajeros, y es la primera en ser propulsada por GLP (Gas Licuado de Petróleo). El barco incorpora un diseño nuevo, que rompe el molde de lo que era la compañía. Y para 2020, tenemos el Costa Firenze (gemelo del Costa Venezia).

 

–Esto supone una fuerte inyección de oferta

–Los pronósticos de mercado son sumamente positivos. La Cruise Line International Association (CLIA), entidad que reúne a todas las compañías de crucero, habla de una penetración de los cruceros, sobre la oferta total del vacacional de 2%, con altos niveles de satisfacción. Y eso es una característica de toda la industria. De modo, que los cruceros tienen mucho para crecer y dar. A diez años vista, vamos a duplicar la oferta a nivel global. En ese panorama, el Caribe y Estados Unidos son el mercado número uno; el Mediterráneo enfrenta el desafío de seguir creciendo; Asia cuenta con un modelo de comercialización complicado pero un potencial descomunal; y Australia, donde los cruceros tienen una penetración enorme, de casi el 20% del total de vacaciones. La gran oportunidad es Latinoamérica, que tiene una complejidad diferente, porque cada país tiene su propia característica socioeconómica.

 

–¿Latinoamérica sufre una carencia de infraestructura para desarrollar el segmento de cruceros?

–Sí, le falta. Un aspecto central es el tema de los costos portuarios. En Argentina, por ejemplo, operar nos cuesta casi US$ 500 mil al año, mientras que en Barcelona pagamos US$ 30 mil. A esto se suma otra complejidad en Argentina, porque hay una hidrovía que hay que dragar en forma constante. Pese a esto, el actual gobierno tomó una política muy friendly hacia los cruceros, lo cual es positivo.

Es necesaria más infraestructura, claramente y bajar los costos. ¿Por qué un gobierno debiera invertir más en este tema? Porque debería saber que hay empresas que se van a instalar a operar por diez o quince años. Es una mirada integral y estratégica. Pero si la empresa no está, no aparece, para el gobierno termina siendo un costo de inversión que no se recupera. Por eso se necesita el compromiso de todos los actores.

No podemos ir siempre a los mismos puertos por 50 años. Hoy Argentina, Uruguay y Chile comenzaron a pensar en este tema y a tomar acción. Pero falta el hermano mayor: Brasil. De la producción total de Latinoamérica de cruceros, Brasil es el 50% como mercado abastecedor de pasajeros, por eso es central que se involucre más en el tema.

 

–¿Cómo es la relación entre las nuevas tecnologías, las redes sociales y los cruceros?

–Enfrentando un mito habitual, el promedio de edad de nuestro viajero es de 41 años. Hay muchas familias que viajan, sobre otro en los cruceros regionales. El siguiente segmente son los pasajeros de 35 a 65 años y después tenés grupos diversos. La comunicación es fundamental en el pre, durante y pos cruceros. Hace tres años desarrollamos una herramienta de CRM, en la que customizamos la comunicación de acuerdo a la característica del viajero. Esto significa poder desarrollar y armar promociones a medida de los viajeros que están en nuestra base de datos. Cuando un viajero decide el viaje, se reemplazan las próximas promociones para comenzar a enviarle información: comunicaciones sobre cómo es el viaje, qué sitios vamos a conocer, consejos para hacer comprar y donde hacerlas, un anticipo del viaje. Y durante el crucero en sí tenemos Costa Mobile, una app que le permite recibir la agenda de lo que va sucediendo día a día, en cada crucero. También tenemos un sistema de IA, un robot llamado “Pepper” que recorre cada nave y al que se le pueden hacer consultas.

 

–¿Cómo es hoy la política tarifaria del segmento cruceros?

–Hoy los sistemas tarifarios tienen su complejidad. Por eso es importante fidelizar pasajeros. El sistema puede ser o no complejo, pero si el pasajero lo entiende bien se hacen los mejores negocios. El sistema que tenemos hoy es múltiple. Tenemos un nivel Basic que garantiza el mejor precio del momento y es variable, puede subir o bajar. Es ideal para quienes no viajaron nunca y quieren gastar poco. La categoría siguiente es la Confort que incorpora diversos beneficios, que incluye bebidas y demás. Es ideal para los que ya viajaron. El desafío es crear un sistema que nos permita apuntar a diversos consumidores, pero que no sea complejo y se entienda fácilmente.

 

–¿Y cómo ingresan, en ese panorama, las agencias de viajes?

–Son nuestro principal canal de distribución. Cada vez que se complejiza el sistema tarifario, también se complejiza la venta para las agencias. Y en este contexto, los que sacan partido son los grandes concentradores de ventas. Y no hablamos de las agencias online, sino de las especializadas en vender cruceros. Hay 1000 agencias de viajes que nos venden uno o dos cruceros por año, a esos se les complica entender las tarifas y son vendedores de oportunidad. Si ellos no pueden responder las necesidades de los pasajeros, los usuarios se van y terminan comprando en una agencia especialista que son las que más han crecido en los últimos tiempos. ¿Qué hacemos para que más agencias vendan cruceros? Entre otras cosas, creamos un portal llamado www.costaextra.com desde donde se puede cotizar, hacer reservas y pagos, y hay un área de marketing con contenido y promociones. El desafío que enfrentamos es desarrollar este segmento del trade.

 

–En definitiva, es una consolidación por conocimiento, no por beneficios económicos…

–Tenemos un altísimo nivel de fidelización y de repitencia. Y creo que le pasa a otras líneas de crucero también. Ese pasajero que conoce cada vez más tu producto, va a buscarlo donde pueda comprarlo. Si una agencia no los atiende adecuadamente o no sabe, van a ir a buscar otra que sí lo haga y eso va a concentrar más el mercado. La ventaja es que los especialistas nos permiten planificar de modo conjunto con ellos y alcanzar mayor previsibilidad para el negocio. Nosotros debemos pensar siempre en un horizonte no menor a un año. La desventaja de la concentración es que sino sumamos nuevas agencias no logramos hacer crecer la torta, el total de viajeros de cruceros: ese es el desafío.